ขายที่ ดินราคา ถูกมากๆ อ.เมือง จ.นครปฐม ตรว.11,500-

ขายที่ดิน จ.นครปฐม  ติดคลองชล  วิลสวยมากๆ

โทร 081-491-2346  บอย

 

 

ทฤษฎีรัฐประศาสนศาสตร์ นักปกครอง ยุค Global Management

Dr.Samai Hemman / ดร.สมัย เหมมั่น

ความคาดหวังจะอ้างอิงจากความคิดของคนไม่ว่าจะเป็นการทำงานหรือไม่  ขณะที่เครื่องมือเป็นสิ่งที่ได้รับระหว่างการกระทำและผลตอบแทนที่ตามมาเป็นตัวกำหนดโดยคุณค่าหรือผลที่ตามมาที่หลากหลาย  ทฤษฎีสันนิษฐานว่ามีเพียงปัจจัย 3 อย่าง  โดยมีพลังในการสร้างแรงจูงใจ (Vroom and Yetton 1973) ที่สร้างทฤษฎีโดยใช้ปัจจัย 4 อย่างดังต่อไปนี้

1. คนจะมีคุณค่าจากผลที่ตามมาที่แตกต่างกัน (ระดับที่ 1 อย่างเช่น ผลที่ตามมาโดยทันทีจากการกระทำ หรือระดับที่ 2 อย่างเช่น ผลลัพธ์ในแต่ละคนหรือผลที่ตามมาซึ่งส่งผลต่อจากผลที่ตามมาในระดับแรก) หรือการเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้น
2. คนจะคาดหวังเกี่ยวกับการกระทำและความพยายามที่นำไปสู่ผลที่ตามมาและเป้าหมายที่พึงพอใจ
3. คนจะเข้าใจถึงพฤติกรรมที่แน่นอนซึ่งถูกติดตามโดยผลที่พึงปรารนาหรือผลตอบแทนที่ต้องการ
4. การกระทำของคนเลือกที่จะกำหนดความคาดหวังและคุณค่าซึ่งแต่ละคนจะเกิดขึ้นเมื่อถึงเวลา (Kakabasde et al.,2004)

ทฤษฎีความสมดุลย์

จากทฤษฏีผู้คนได้ค้นหาความสมดุลย์ระหว่างว่าอะไรที่พวกเขามี (อย่างเช่นความพยายาม ความซื่อสัตย์ ความไว้ใจ การยืดหยุ่น ความอดทน การสนับสนุน การตัดสินใจ) ในงานของเขาและอะไรที่เขาได้รับ (อย่างเช่น เงินเดือน  ชื่อเสียง  การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง  ความรับผิดชอบ)จากงาน  ถ้าคนคิดว่าเป็นความเหมาะสมระหว่างสิ่งที่อยู่ภายในและสิ่งที่ได้ภายนอก  ต่อมาพวกาขาจะเกิดแรงจูงใจและลงมือทำงาน (Hollway, 1991) อย่างไรก็ตาม  ถ้าพวกเขาคิดว่ามีความไม่สมดุลย์ระหว่างสิ่งทั้งสอง  พวกเขาจะไม่กระตือรือร้นและตอบสนองในทางที่แตกต่างกันไป (ตัวอย่างเช่น พวกเขาจะมองหางานอื่นหรือลดความเอาใจใส่)

ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย

จากทฤษฎีนี้  โดยแต่ละบุคคลกำหนดเป้าหมายซึ่งเขาหรือเธอจะบรรลุตามที่เขาหรือเธอตัดสินใจหรือหาทางพยายามบรรลุเพื่อให้สำเร็จ  ทฤษฏีนี้แนะนำว่าเป้าหมายต่างๆ นั้นมุ่งไปสู่ความสนใจ  การหาทางพยายาม  การเพิ่มความอดทนในงานและการสร้างแรงจูงใจ  ตามที่ทฤษฎีกล่าวมา  ความท้าทาย (ยากดีกว่าพื้นๆ ) และมุ่งเน้นเฉพาะดีกว่าสับสนกำกวม  เป้าหมายต่างๆ นำไปสู่ระดับที่สูงกว่าของการปฏิบัติการณ์และการตัดสินใจเพื่อเกิดการยอมรับในเป้าหมายที่เป็นปัจจัยที่สำคัญในการดำเนินงาน  ยิ่งไปกว่านั้นผลที่ได้จากการดำเนินงานจะต้องเพื่อเป้าหมายซึ่งมีผลที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลระหว่างปัจจุบันและความปรารถนา

ข้อผูกพันธ์  บ่อยครั้งที่ความแตกต่างระหว่าง HRM และ PM เป็นการมุ่งเน้นถึงความคิดเรื่องพันธสัญญา  อะไรเป็นพันธสัญญาและเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจได้อย่างไร  ความคิดนี้เป็นเรื่องที่จะต้องพินิจพิเคราะห์มานานกว่า 40 ปีมาแล้ว  ในความรู้สึกเมื่อสภาพที่แน่นอนอย่างเช่น  ผลกำไรขาดทุน  จริยธรรมที่สูงและการกระทำที่ทำอยู่ทั่วไปในองค์กร  ระดับที่สูงของพันธสัญญาจะขึ้นอยู่กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์  มันส่งผลและผลที่ตามมาสามารถสังเกตได้ว่า  พันธสัญญาเป็นรูปแบบของความเชื่อมั่นตัวเองในการตัดสินใจที่จะทำงานของเธอหรือของเขา  ในมุมมองเป็นเรื่องที่คล้ายคลึงกันมากๆ พี่ผู้จัดการจะสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ได้งานที่ทำ

                หนึ่งในผู้เขียนในเรื่องการจัดการคือ Morrow (1993) ซึ่งเป็นคนแนะนำให้ลูกจ้างแบ่งองค์กร  เป้าหมายและวัตถุประสงค์ต่างๆ ออก  แม้กระนั้นก็ตามเขาก็เชื่อว่าคำอธิบายอาจจะเป็นเรื่องที่ธรรมดาและควรตรวจสอบ  เขาได้พัฒนาอย่างตรงจุดในรูปแบบที่ส่งผลในรูปแบบของสถานที่ทำงาน a) งานหนักอยู่ในตรงกลาง (แกนกลาง) ของรูปแบบในเคลื่อนออกไป b) อาชีพที่มีพลังอำนาจ c) องค์กรที่มีอำนาจ d) การแบ่งประเภทบริษัท e) แบ่งประเภทงานที่เกี่ยวข้อง เขาได้วาดโครงสร้างที่สัมพันธ์กับอิทธิพลภายนอกโดยส่วนประกอบจะส่งผล เช่น

• จริยธรรมในการทำงานเป็นส่วนประกอบภายใน  ความสมัครใจที่จะทำงานหนัก
• รากฐานอาชีพจากแรงจูงใจ  ซึ่งเกี่ยวข้องกับพลังที่มีอยู่ในองค์กร
• ความต้องการที่จะอยู่ในองค์กรถูกกำหนดโดยอำนาจที่มีอยู่ในองค์กร
• การตัดสินใจขององค์กรที่มีประสิทธิภาพส่งผลให้แก่ความปรารถนาในการแบ่งปันเป้าหมาย  วัตถุประสงค์  และรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
• ความสัมพันธ์ในงาน คือ เนื้อหาที่ในแต่ละบุคคลจะแบ่งงานซึ่งมีความใกล้ชิดกับแรงจูงใจในงาน

เนื้อหาในการตัดสินใจนั้นไม่ชัดเจน  ในหลากหลายภาษารูปแบบทางวัฒนธรรมไม่มีรูปแบบที่ชัดเจน  ในบางแห่งมันเป็นเรื่องของจิตสำนึกและไม่จำเป็นเท่าไหร่นักในองค์กร  แนวโน้มที่จะแบ่งหลักการซึ่งต้องการทำงานหนักซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานในองค์กรซึ่งควรจะเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของแต่ละบุคคล  Cohen and Bradford’s (1999) ทำงานร่วมกับพยาบาทชาวแคนาดาซึ่งทำงานหนักเพื่อนำไปสู่อาชีพที่ดีขึ้น

                โดยแบ่งออกเป็น 3 ประเภทดังนี้

• แต่ละบุคคล
• องค์กร (ภายใน)
• สิ่งแวดล้อม (ภายนอก)

การศึกษาของความมีประสิทธิภาพในการจัดการ  รวมถึง Analoui (2002) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความมีประสิทธิภาพเป็นส่วนที่เชื่อมโยงโดยตรงกับข้อผูกมัด  ถึงแม้ว่ามันจะดูยากที่จะแนะนำว่ามีข้อมูลที่ชี้ชัดว่าส่งผลให้ลูกจ้างมีประสิทธิภาพขึ้นก็ตาม  คนที่มีประสิทธิภาพจะแสดงการตัดสินใจในการทำงานของเขาแต่ความสามารถจะเป็นส่วนประกอบจาก 8 กลุ่มที่มีอิทธิพล  ตัววัดที่รวมไปถึงแรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญหรือเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน (Analoui, 1999) อะไรที่แน่นอนที่แต่ละคนกับข้อมูลภายในแรงจูงใจเพื่องานที่พบว่าพวกเขาทำอะไรมากกว่าที่ใครที่ไม่ได้แบ่งประเภทของงาน  ดังนั้นองค์กรต่างๆ จะแสดงบทบาทในการสร้างและรักษาการตัดสินของคน  เท่าๆ กันที่แต่ละคนสามารถตัดสินเองอาจจะส่งผลเสียในความต้องการที่จะส่งผลดี

                ถึงแม้ว่าไม่มีการสร้างแรงจูงใจใดใดแก่คน  พวกเขาอยู่ภายใต้และความเครียดที่ต้องการและความสำคัญของการอยู่รอดของบริษัทในระยะยาว  ดังนั้นแรงจูงใจของลูกจ้างเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการ  อย่างไรก็ตามแรงจูงใจไม่ใช่ความคิดง่ายๆ ที่คนจะสร้างแรงจูงใจในสิ่งที่ต่างๆ กัน  อะไรเป็นตัวกระตุ้นที่เหมาะสม  อะไรเป็นสิ่งแรกที่คนจะนำไปสู่แรงจูงใจ  คำตอบที่แตกต่างกันในคนแต่ละคน  อย่างไรก็ตามมันไม่ได้เป็นเพียงสิ่งที่เร้าใจทางการเงินเพียงอย่างเดียวแต่ยังเป็นสิ่งที่เร้าใจในเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับเงินอีกด้วย  สิ่งที่สำคัญควรจะมีความสมดุลย์ระหว่างความเหมาะสมที่จะสร้างแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จ  ผู้จัดการหลายคนของบริษัทมีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจแก่ลูกจ้าง  ยิ่งลูกจ้างมีแรงจูงใจมากเท่าไหร่  บริษัทก็จะอยู่รอดได้มากขึ้นเท่านั้น

                                                                                กลยุทธ์แรงจูงใจ

Huczynski and Buchnan (2001) อธิบายถึงองค์ประกอบทางความคิด 5 ประเภทในการสร้างแรงจูงใจ  อย่างแรก “combining tasks” ให้คนงานมากกว่าหนึ่งส่วนทำงาน  และเชื่อว่าเป็นสิ่งที่สำคัญและนำไปสู่การเพิ่มการมีส่วนร่วมในลูกจ้างของสินค้า  ตัวอย่างเช่น  ลูกจ้างหลายคนในแผนกสารสนเทศสามารถลงทุนเวลาของพวกเขาในหลากหลายงานแทนที่จะทำงานเพียงอย่างเดียว

                กลยุทธ์ที่สองคือ “form natural work units” โดยหลีกเลี่ยงรายละเอียดของงานและให้ลูกจ้างในงานที่สำคัญในการเพิ่มการมีส่วนร่วมในแต่คนและความสำคัญของงานกับผลออกมาที่ดี (Hackman and Oldman, 1980)

            กลยุทธ์ที่สามให้ลูกจ้างรับผิดชอบเพื่อรักษาความสัมพันธ์ระหว่างกันเองกับลูกค้า  ภายในและภายนอกขององค์กรซึ่งจะให้อิสระในการทำงานและพัฒนาผลต่างๆ ที่ได้รับอยู่ปกติ  กระตือรือร้นและเชื่อใจในผลที่ตอบกลับ  ในวิธีนี้ลูกจ้างหลายคนทราบว่าวิธีที่พวกเขากำลังทำงานได้ดีและนำเสนอความคิดในการพัฒนา  ตัวอย่างเมื่อวิศวกรในแผนกออกแบบของบริษัทก่อสร้างขนาดใหญ่สามารถติดต่อโดยตรงกับวิศวกรหลายๆ คนในแผนกต่างๆได้และผู้ทำสัญญาและเจ้าของโครงการแทนที่จะติดต่อผ่านผู้จัดการหลายๆ คน

                ความคิดที่สี่คือการให้ลูกจ้างมีความรับผิดชอบ  ผลที่ตามมาพวกเขาสามารถดูแลตัวเองได้มากขึ้นอย่างเช่น  การแก้ปัญหาและการฝึกอบรมผู้อื่น

                ในทางตรงกันข้ามวิธีสร้างแรงจูงใจซึ่งแนะนำโดย Huczyski and Buchanan (2001) พวกเขาได้แบ่งออกเป็น 2 ประเภท  การเพิ่มงานในแต่คนและทีมงานด้วยการพึ่งพากันและกัน  การสร้างทีมงานนั้นมุ่งเน้นที่ปัจจัยภายนอกที่ต้องการสมาชิกในทีมงาน  ซึ่งในทีมงานสามารถแบ่งงานตามความเหมาะสมในแต่ละคน (Belbin, 1996) Lawler’s (1986,1995) ออกแบบความรับผิดชอบของทีมงานในการเลือกและการฝึกอบรมพนักงานใหม่  การตั้งเป้าหมาย  การจัดสรรงาน  การควบคุมคุณภาพและการลา  ยิ่งไปกว่านั้นทีมงานสามารถจัดการได้ด้วยตัวเองและทำงานโดยตั้งหัวหน้าขึ้นมา ซึ่ง Janz et al., (1986) แนะนำว่าการมอบอำนาจหน้าที่จะมีประสิทธิภาพที่ดีนั้นถ้าเพียงทีมงานให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ

                Pettinger (2002) นำเสนอว่าในแต่ละคน  สมาชิกภายในทีมให้มองไม่เพียงถึงบทบาทของงานที่มีความสำคัญ  แต่ยังต้องให้ความสำคัญกับสิ่งที่พวกเขาจะได้รับความพอใจและการยอมรับตนเองและกิจกรรมที่สร้างผลกำไรและส่งผลที่ดี  ยิ่งไปกว่านั้นมันเป็นสิ่งที่สำคัญที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นกันเองโดยให้มีการพูดคุยกันและมิตรภาพกันภายในทีมงาน  ดังนั้นการสร้างสภาพแวดล้อมที่เคารพกันและบรรยากาศที่เชื่อมั่น  สัมพันธภาพและความกระตือรือร้น  ท้ายที่สุดตัวกระตุ้นอีกตัวหนึ่งคือการเฉลิมฉลองในผลสำเร็จหลังจากเสร็จงาน (Owen 1996)

การมอบอำนาจการตัดสินใจ

การมอบอำนาจการตัดสินใจคือการทำให้บุคคลสามารถมีเป้าหมายในการทำงานของตนเอง  ตัดสินใจและแก้ปัญหาภายในอำนาจของตนเอง  มันเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ให้อิสระลูกจ้างจากการควบคุม  ให้ความรับผิดชอบแก่ความคิด  การตัดสินใจและการกระทำของพวกเขาเอง  ในสิ่งที่ซ่อนเร้นอยู่สามารถปลดปล่อยซึ่งยังคงไม่สามารถเข้าถึงได้ทั้งดดยส่วนตัวหรือองค์กร  Kakabadse et al., (2004) ดำเนินงานต่อโดยเพิ่มการแบ่งอำนาจในการตัดสินใจแต่ละคนได้รับความเสี่ยง  ได้รับความรู้และพัฒนาทักษะใหม่ๆ  พวกเขาจะโตและรับผิดชอบ  สำคัญกว่านั้นการมอบอำนายในการตัดสินใจเป็นการสร้างขอบเขตในการแข่งขันที่ได้รับผลดีแก่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่องค์กร

การมีส่วนร่วม

การมีส่วนร่วมเป็นขั้นตอนให้ลูกจ้างมีสิทธ์มีเสียงในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานของพวกเขาเอง  การมีส่วนร่วมของลูกจ้างรวมไปถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับงาน  การตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารงาน (อย่างเช่น ตารางเวลางาน)  และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับเรื่องคุณภาพของสินค้า

ทีมงาน

มันเป็นการบ่งชี้โดย Geary (1996) ซึ่งเป็นการบริหารการจัดการระดับสูงที่เชื่อว่าทีมงานเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนาการทำงานและคุณภาพ  การแก้ไขปัญหา  การเพิ่มนวัตกรรมใหม่ๆ การเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี Tuckman (1965) กล่าวว่ามี 4 ขั้นตอนที่จะสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ

1. ขั้นตอนแรก คือการสร้างทีม  สมชิกเริ่มที่ทำความรู้จักซึ่งกันและกัน  ประเมินเป้าหมายต่างๆ และกำหนดเป้าหมายและสิ่งแรกที่จะต้องทำ  สิ่งนี้คือที่ที่พวกเขาจะแนะนำงานและบทบาทหน้าที่ต่างๆ ในการทำงาน
2. ขั้นที่สองคือ การระดม  ระหว่างขั้นตอน  กิจกรรมต่างๆ เริ่มและความสามารถของทีมงานกลายเป็นชัดเจนยิ่งขึ้น  ความขัดแย้งบางอย่างอาจจะปรากฎแต่อาจจะเป็นเพียงแค่โอกาส
3. ขั้นที่สามคือ การตั้งกฎเกณฑ์  กฎเกณฑ์และระเบียบต่างๆ
4. ขั้นที่สี่คือ  การดำเนินการคือใช้ให้เกิดผลและประเมินผล

ประเภทของทีมงานต่างๆ ภายในองค์กร  Sundstrom et al., (1990) อธิบายว่ามีทีมงานมี 4 ประเภทภายในองค์กรคือ  ให้คำแนะนำ  ลงมือปฏิบัติ  วางแผนและผลิต  ทีมที่ให้คำแนะนำจะคอยให้แนะนำเพื่อการบริหารการจัดการ  ทีมงานประเภทนี้ต้องการการติดต่อเพียงเล็กกับสมาชิกคนอื่นๆ ขณะทีมที่ลงมือดำเนินการ  ทักษะและความรู้เฉพาะทางนั้นมีส่วนสำคัญและสมาชิกภายในทีมมีการพูดคุยซึ่งกันและกันเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน  ในการทำงานเป็นไปอย่างคร่าวๆ และซ้ำไปซ้ำมา  เราอาจจะมีทีมฉุกเฉินในโรงพยาบาล  ทีมต่อมาคือทีมวางแผนซึ่งมาจากลูกจ้างที่มีเวลาจำกัด  จากหลากหลายแผนก  สมาชิกทุกคนจะแบ่งปันความคิดการบริหารจัดการกันในงาน  เมื่อกำหนดเป้าหมาย  เป้าหมายจะส่งต่อไปยังสมาชิกทุกๆ คนภายในกลุ่ม  ทีมงานประเภทนี้จะถูกเลือกเมื่อต้องการที่จะแก้ปัญหา  โดยต้องการผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือผู้ร่วมงานที่ต้องการทำงาน  ทีมวางแผนงานหลายร้อยคนซึ่งมีอยู่ในบริษัทก่อสร้างหลายบริษัทด้วยโครงการที่แตกต่างกัน  ทีมงานฝ่ายผลิตซึ่งแต่ละคนจะรับผิดชอบในการทำงานวันต่อวัน  พวกเขาจะแบ่งปันเป้าหมายในการผลิตกัน

กลยุทธ์การรักษา

ในการอภิปรายเรื่องการขาดแคลนแรงงาน  การแข่งขันในทักษะที่ขาดแคลนและการเคลื่อนไหวของตลาดแรงงาน  มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นในการตำแหน่งงานในการจัดจ้าง  สิ่งนี้นำไปสู่สถานการณ์ที่หลายๆ บริษัทประสบกับความลำบากในการรักษา “ทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกต้อง” (Pierce et al., 2003) หนึ่งในวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการต่อสู้กับทรัพยากรที่ขาดแคลนคือการรักษาลูกจ้างที่มีความสามารถที่สุดและมีทักษะมากที่สุดเอาไว้ภายในองค์กร  บางทีอาจจะสำคัญกว่าการจ้าง  ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานของผู้จัดการในสายงานหรือไม่ก็ผู้จัดการฝ่ายบุคคล  การแก้ปัญหาที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับความเข้าใจในสาเหตุของอัตราการเข้าออกของแรงงานและความเต็มใจในการเปลี่ยนความคิดและพฤติกรรม (Robbins, 1996) Armstrong and Spellman ได้แนะนำว่ากลยุทธ์ต่างๆ ในการรักษาคืออยู่ในส่วนของ  ค่าตอบแทน  รางวัล  ความมุ่งมั่นและการสร้างทีมดังต่อไปนี้

ค่าตอบแทน  การกระทำต่างๆ ที่เป็นไปได้  ทบทวนระดับค่าตอบแทนบนการสำรวจตลาด  แน่ใจว่าแต่ละคนที่จ่ายนั้นเหมาะสมกับราคาตลาด  การประเมินงาน  และทบทวนค่าแรงกับการทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขานั้นยุติธรรมที่ได้รับ

รางวัล  กลยุทธ์รางวัลสามารถช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ในการแบ่งประเภทรางวัลซึ่งอาจจะเป็นไปตามกลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่มภายในองค์กร Price(2000) ได้แนะนำว่าการตัดสินใจเชิงนโยบายในการเรื่องค่าตอบแทนและรางวัลเป็นสิ่งที่สำคัญของผลิตผลของลูกจ้าง  ความมุ่งมั่นและความเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลง

การดำเนินงาน  ลูกจ้างสามารถเฉื่อยชาลงเมื่อพวกเขารู้สึกว่าไม่ชัดเจนกับความรับผิดชอบและมาตรฐานการทำงานของพวกเขา  เพื่อที่จะขจัดการกระทำในการบริหารการจัดการ

ความมุ่งมั่น  อธิบายว่าเป็นลักษณะขององค์กรและความต้องการที่ยังคงอยู่  ความมุ่งมั่นสามารถมีส่วนในการอธิบายภาระกิจขององค์กรและสนับสนุนคำวิจารณ์ของพวกเขา

การสร้างทีม  การสร้างทีมสามารถทำได้โดยมีวัตถุประสงค์ในการลดปัญหาของลูกจ้างที่รู้สึกแตกต่างและไม่พอใจถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีม

            การฝึกอบรม  การพัฒนาด้านอาชีพและการทำตลาดเกินเป็นกลยุทธ์ต่างๆ ที่ใช้รักษาภายในองค์กร (Armstrong and Spellman, 1993)

กลยุทธ์รางวัล

รางวัลแสดงให้เห็นทั้งที่เป็น เงินและไม่ใช่เงินและผลตอบแทนทางจิตใจซึ่งองค์กรจะควรมีไว้ให้พนักงานในการเปลี่ยนงานที่พวกเขาทำงานอยู่  การจัดการด้านรางวัล (หรือสิ่งที่ชดเชย)  คือส่วนที่สำคัญในสัมพันธภาพทางการจ้างงาน  องค์กรสามารถแบ่งรางวัลเป็น 2 ประเภท คือ ภายนอกและภายใน (Pelletier and Vallerand, 1996) เป็นส่วนผสมทั้งรางวัลทั้งภายนอกและภายในที่ไว้ให้ลูกจ้างในรูปแบบของรางวัล  เงินหรือปัจจัยทางเศรษฐกิฐของระบบรางวัลเป็นรูปแบบของค่าตอบแทน

                ระบบรางวัลเป็นลักษณะทั้งทางการและไม่เป็นทางการแล้วแต่การทำงานของลูกจ้าง  ที่แสดงออกมา  ประเมินและเป็นรางวัล

                ผลของรางวัลทางทัศนคติ

• ความพอใจส่งผลว่าเท่าไหร่ที่ได้รับและมากเท่าไหร่ที่คนคิดว่าควรจะได้รับ
• ความพอใจส่งผลต่อการเปรียบเทียบกับผู้อื่น
• รางวัลต่างๆ ที่ได้
• ความพึงพอใจในงานโดยรวมส่งผลต่อความพอใจของลูกจ้างทั้งรางวัลภายในและภายนอก

   

 ผลของรางวัลทางพฤติกรรม

• รางวัลภายนอกส่งผลต่อความพอใจของลูกจ้างและลดการออกของลูกจ้าง
• รางวัลต่างๆ ส่งผลต่อรูปแบบในการมาทำงานและการขาดงาน
• ลูกจ้างทำงานหนักขึ้นหรือรางวัลที่มีผลต่อการทำงาน
• รางวัลส่งผลต่อแรงจูงใจ
• ลูกจ้างจะทำงานหนักขึ้นเมื่อการทำงานเป็นที่ยอมรับ
• ลูกจ้างจะทำงานหนักขึ้นถ้าการทำงานนั้นใกล้เคียงที่จะได้รับรางวัล

ค่าตอบแทนในการทำงานไม่ได้บรรลุความต้องการ  เพียงแต่เป็นส่วนหนึ่งเพื่อเติมเต็ม  ตัวอย่างเช่น  การอบรมของหัวหน้างานเป็นส่วนที่สำคัญของการสร้างระบบรางวัล  มันเป็นความจริงที่ว่าระบบรางวัลแบบใหม่จะเปลี่ยนบรรยากาศในระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกันและผู้บริหารจะต้องเตรียมแก้ปัญหาอื่นๆ ที่ตามมา