โทร 081-491-2346 บอย
วันพุธที่ 29 มิถุนายน พ.ศ. 2554
ทฤษฎีรัฐประศาสนศาสตร์ นักปกครอง ยุค Global Management
Dr.Samai Hemman / ดร.สมัย เหมมั่น
ความคาดหวังจะอ้างอิงจากความคิดของคนไม่ว่าจะเป็นการทำงานหรือไม่ ขณะที่เครื่องมือเป็นสิ่งที่ได้รับระหว่างการกระทำและผลตอบแทนที่ตามมาเป็นตัวกำหนดโดยคุณค่าหรือผลที่ตามมาที่หลากหลาย ทฤษฎีสันนิษฐานว่ามีเพียงปัจจัย 3 อย่าง โดยมีพลังในการสร้างแรงจูงใจ (Vroom and Yetton 1973) ที่สร้างทฤษฎีโดยใช้ปัจจัย 4 อย่างดังต่อไปนี้
- คนจะมีคุณค่าจากผลที่ตามมาที่แตกต่างกัน (ระดับที่ 1 อย่างเช่น ผลที่ตามมาโดยทันทีจากการกระทำ หรือระดับที่ 2 อย่างเช่น ผลลัพธ์ในแต่ละคนหรือผลที่ตามมาซึ่งส่งผลต่อจากผลที่ตามมาในระดับแรก) หรือการเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้น
- คนจะคาดหวังเกี่ยวกับการกระทำและความพยายามที่นำไปสู่ผลที่ตามมาและเป้าหมายที่พึงพอใจ
- คนจะเข้าใจถึงพฤติกรรมที่แน่นอนซึ่งถูกติดตามโดยผลที่พึงปรารนาหรือผลตอบแทนที่ต้องการ
- การกระทำของคนเลือกที่จะกำหนดความคาดหวังและคุณค่าซึ่งแต่ละคนจะเกิดขึ้นเมื่อถึงเวลา (Kakabasde et al.,2004)
ทฤษฎีความสมดุลย์
จากทฤษฏีผู้คนได้ค้นหาความสมดุลย์ระหว่างว่าอะไรที่พวกเขามี (อย่างเช่นความพยายาม ความซื่อสัตย์ ความไว้ใจ การยืดหยุ่น ความอดทน การสนับสนุน การตัดสินใจ) ในงานของเขาและอะไรที่เขาได้รับ (อย่างเช่น เงินเดือน ชื่อเสียง การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง ความรับผิดชอบ)จากงาน ถ้าคนคิดว่าเป็นความเหมาะสมระหว่างสิ่งที่อยู่ภายในและสิ่งที่ได้ภายนอก ต่อมาพวกาขาจะเกิดแรงจูงใจและลงมือทำงาน (Hollway, 1991) อย่างไรก็ตาม ถ้าพวกเขาคิดว่ามีความไม่สมดุลย์ระหว่างสิ่งทั้งสอง พวกเขาจะไม่กระตือรือร้นและตอบสนองในทางที่แตกต่างกันไป (ตัวอย่างเช่น พวกเขาจะมองหางานอื่นหรือลดความเอาใจใส่)
ทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย
จากทฤษฎีนี้ โดยแต่ละบุคคลกำหนดเป้าหมายซึ่งเขาหรือเธอจะบรรลุตามที่เขาหรือเธอตัดสินใจหรือหาทางพยายามบรรลุเพื่อให้สำเร็จ ทฤษฏีนี้แนะนำว่าเป้าหมายต่างๆ นั้นมุ่งไปสู่ความสนใจ การหาทางพยายาม การเพิ่มความอดทนในงานและการสร้างแรงจูงใจ ตามที่ทฤษฎีกล่าวมา ความท้าทาย (ยากดีกว่าพื้นๆ ) และมุ่งเน้นเฉพาะดีกว่าสับสนกำกวม เป้าหมายต่างๆ นำไปสู่ระดับที่สูงกว่าของการปฏิบัติการณ์และการตัดสินใจเพื่อเกิดการยอมรับในเป้าหมายที่เป็นปัจจัยที่สำคัญในการดำเนินงาน ยิ่งไปกว่านั้นผลที่ได้จากการดำเนินงานจะต้องเพื่อเป้าหมายซึ่งมีผลที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลระหว่างปัจจุบันและความปรารถนา
ข้อผูกพันธ์ บ่อยครั้งที่ความแตกต่างระหว่าง HRM และ PM เป็นการมุ่งเน้นถึงความคิดเรื่องพันธสัญญา อะไรเป็นพันธสัญญาและเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจได้อย่างไร ความคิดนี้เป็นเรื่องที่จะต้องพินิจพิเคราะห์มานานกว่า 40 ปีมาแล้ว ในความรู้สึกเมื่อสภาพที่แน่นอนอย่างเช่น ผลกำไรขาดทุน จริยธรรมที่สูงและการกระทำที่ทำอยู่ทั่วไปในองค์กร ระดับที่สูงของพันธสัญญาจะขึ้นอยู่กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ มันส่งผลและผลที่ตามมาสามารถสังเกตได้ว่า พันธสัญญาเป็นรูปแบบของความเชื่อมั่นตัวเองในการตัดสินใจที่จะทำงานของเธอหรือของเขา ในมุมมองเป็นเรื่องที่คล้ายคลึงกันมากๆ พี่ผู้จัดการจะสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ได้งานที่ทำ
หนึ่งในผู้เขียนในเรื่องการจัดการคือ Morrow (1993) ซึ่งเป็นคนแนะนำให้ลูกจ้างแบ่งองค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ต่างๆ ออก แม้กระนั้นก็ตามเขาก็เชื่อว่าคำอธิบายอาจจะเป็นเรื่องที่ธรรมดาและควรตรวจสอบ เขาได้พัฒนาอย่างตรงจุดในรูปแบบที่ส่งผลในรูปแบบของสถานที่ทำงาน a) งานหนักอยู่ในตรงกลาง (แกนกลาง) ของรูปแบบในเคลื่อนออกไป b) อาชีพที่มีพลังอำนาจ c) องค์กรที่มีอำนาจ d) การแบ่งประเภทบริษัท e) แบ่งประเภทงานที่เกี่ยวข้อง เขาได้วาดโครงสร้างที่สัมพันธ์กับอิทธิพลภายนอกโดยส่วนประกอบจะส่งผล เช่น
- จริยธรรมในการทำงานเป็นส่วนประกอบภายใน ความสมัครใจที่จะทำงานหนัก
- รากฐานอาชีพจากแรงจูงใจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับพลังที่มีอยู่ในองค์กร
- ความต้องการที่จะอยู่ในองค์กรถูกกำหนดโดยอำนาจที่มีอยู่ในองค์กร
- การตัดสินใจขององค์กรที่มีประสิทธิภาพส่งผลให้แก่ความปรารถนาในการแบ่งปันเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
- ความสัมพันธ์ในงาน คือ เนื้อหาที่ในแต่ละบุคคลจะแบ่งงานซึ่งมีความใกล้ชิดกับแรงจูงใจในงาน
เนื้อหาในการตัดสินใจนั้นไม่ชัดเจน ในหลากหลายภาษารูปแบบทางวัฒนธรรมไม่มีรูปแบบที่ชัดเจน ในบางแห่งมันเป็นเรื่องของจิตสำนึกและไม่จำเป็นเท่าไหร่นักในองค์กร แนวโน้มที่จะแบ่งหลักการซึ่งต้องการทำงานหนักซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานในองค์กรซึ่งควรจะเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของแต่ละบุคคล Cohen and Bradford ’s (1999) ทำงานร่วมกับพยาบาทชาวแคนาดาซึ่งทำงานหนักเพื่อนำไปสู่อาชีพที่ดีขึ้น
โดยแบ่งออกเป็น 3 ประเภทดังนี้
- แต่ละบุคคล
- องค์กร (ภายใน)
- สิ่งแวดล้อม (ภายนอก)
การศึกษาของความมีประสิทธิภาพในการจัดการ รวมถึง Analoui (2002) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความมีประสิทธิภาพเป็นส่วนที่เชื่อมโยงโดยตรงกับข้อผูกมัด ถึงแม้ว่ามันจะดูยากที่จะแนะนำว่ามีข้อมูลที่ชี้ชัดว่าส่งผลให้ลูกจ้างมีประสิทธิภาพขึ้นก็ตาม คนที่มีประสิทธิภาพจะแสดงการตัดสินใจในการทำงานของเขาแต่ความสามารถจะเป็นส่วนประกอบจาก 8 กลุ่มที่มีอิทธิพล ตัววัดที่รวมไปถึงแรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญหรือเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน (Analoui, 1999) อะไรที่แน่นอนที่แต่ละคนกับข้อมูลภายในแรงจูงใจเพื่องานที่พบว่าพวกเขาทำอะไรมากกว่าที่ใครที่ไม่ได้แบ่งประเภทของงาน ดังนั้นองค์กรต่างๆ จะแสดงบทบาทในการสร้างและรักษาการตัดสินของคน เท่าๆ กันที่แต่ละคนสามารถตัดสินเองอาจจะส่งผลเสียในความต้องการที่จะส่งผลดี
ถึงแม้ว่าไม่มีการสร้างแรงจูงใจใดใดแก่คน พวกเขาอยู่ภายใต้และความเครียดที่ต้องการและความสำคัญของการอยู่รอดของบริษัทในระยะยาว ดังนั้นแรงจูงใจของลูกจ้างเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการ อย่างไรก็ตามแรงจูงใจไม่ใช่ความคิดง่ายๆ ที่คนจะสร้างแรงจูงใจในสิ่งที่ต่างๆ กัน อะไรเป็นตัวกระตุ้นที่เหมาะสม อะไรเป็นสิ่งแรกที่คนจะนำไปสู่แรงจูงใจ คำตอบที่แตกต่างกันในคนแต่ละคน อย่างไรก็ตามมันไม่ได้เป็นเพียงสิ่งที่เร้าใจทางการเงินเพียงอย่างเดียวแต่ยังเป็นสิ่งที่เร้าใจในเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับเงินอีกด้วย สิ่งที่สำคัญควรจะมีความสมดุลย์ระหว่างความเหมาะสมที่จะสร้างแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการหลายคนของบริษัทมีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจแก่ลูกจ้าง ยิ่งลูกจ้างมีแรงจูงใจมากเท่าไหร่ บริษัทก็จะอยู่รอดได้มากขึ้นเท่านั้น
กลยุทธ์แรงจูงใจ
Huczynski and Buchnan (2001) อธิบายถึงองค์ประกอบทางความคิด 5 ประเภทในการสร้างแรงจูงใจ อย่างแรก “combining tasks” ให้คนงานมากกว่าหนึ่งส่วนทำงาน และเชื่อว่าเป็นสิ่งที่สำคัญและนำไปสู่การเพิ่มการมีส่วนร่วมในลูกจ้างของสินค้า ตัวอย่างเช่น ลูกจ้างหลายคนในแผนกสารสนเทศสามารถลงทุนเวลาของพวกเขาในหลากหลายงานแทนที่จะทำงานเพียงอย่างเดียว
กลยุทธ์ที่สองคือ “form natural work units” โดยหลีกเลี่ยงรายละเอียดของงานและให้ลูกจ้างในงานที่สำคัญในการเพิ่มการมีส่วนร่วมในแต่คนและความสำคัญของงานกับผลออกมาที่ดี (Hackman and Oldman, 1980)
กลยุทธ์ที่สามให้ลูกจ้างรับผิดชอบเพื่อรักษาความสัมพันธ์ระหว่างกันเองกับลูกค้า ภายในและภายนอกขององค์กรซึ่งจะให้อิสระในการทำงานและพัฒนาผลต่างๆ ที่ได้รับอยู่ปกติ กระตือรือร้นและเชื่อใจในผลที่ตอบกลับ ในวิธีนี้ลูกจ้างหลายคนทราบว่าวิธีที่พวกเขากำลังทำงานได้ดีและนำเสนอความคิดในการพัฒนา ตัวอย่างเมื่อวิศวกรในแผนกออกแบบของบริษัทก่อสร้างขนาดใหญ่สามารถติดต่อโดยตรงกับวิศวกรหลายๆ คนในแผนกต่างๆได้และผู้ทำสัญญาและเจ้าของโครงการแทนที่จะติดต่อผ่านผู้จัดการหลายๆ คน
ความคิดที่สี่คือการให้ลูกจ้างมีความรับผิดชอบ ผลที่ตามมาพวกเขาสามารถดูแลตัวเองได้มากขึ้นอย่างเช่น การแก้ปัญหาและการฝึกอบรมผู้อื่น
ในทางตรงกันข้ามวิธีสร้างแรงจูงใจซึ่งแนะนำโดย Huczyski and Buchanan (2001) พวกเขาได้แบ่งออกเป็น 2 ประเภท การเพิ่มงานในแต่คนและทีมงานด้วยการพึ่งพากันและกัน การสร้างทีมงานนั้นมุ่งเน้นที่ปัจจัยภายนอกที่ต้องการสมาชิกในทีมงาน ซึ่งในทีมงานสามารถแบ่งงานตามความเหมาะสมในแต่ละคน (Belbin, 1996) Lawler’s (1986,1995) ออกแบบความรับผิดชอบของทีมงานในการเลือกและการฝึกอบรมพนักงานใหม่ การตั้งเป้าหมาย การจัดสรรงาน การควบคุมคุณภาพและการลา ยิ่งไปกว่านั้นทีมงานสามารถจัดการได้ด้วยตัวเองและทำงานโดยตั้งหัวหน้าขึ้นมา ซึ่ง Janz et al., (1986) แนะนำว่าการมอบอำนาจหน้าที่จะมีประสิทธิภาพที่ดีนั้นถ้าเพียงทีมงานให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ
Pettinger (2002) นำเสนอว่าในแต่ละคน สมาชิกภายในทีมให้มองไม่เพียงถึงบทบาทของงานที่มีความสำคัญ แต่ยังต้องให้ความสำคัญกับสิ่งที่พวกเขาจะได้รับความพอใจและการยอมรับตนเองและกิจกรรมที่สร้างผลกำไรและส่งผลที่ดี ยิ่งไปกว่านั้นมันเป็นสิ่งที่สำคัญที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นกันเองโดยให้มีการพูดคุยกันและมิตรภาพกันภายในทีมงาน ดังนั้นการสร้างสภาพแวดล้อมที่เคารพกันและบรรยากาศที่เชื่อมั่น สัมพันธภาพและความกระตือรือร้น ท้ายที่สุดตัวกระตุ้นอีกตัวหนึ่งคือการเฉลิมฉลองในผลสำเร็จหลังจากเสร็จงาน (Owen 1996)
การมอบอำนาจการตัดสินใจ
การมอบอำนาจการตัดสินใจคือการทำให้บุคคลสามารถมีเป้าหมายในการทำงานของตนเอง ตัดสินใจและแก้ปัญหาภายในอำนาจของตนเอง มันเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ให้อิสระลูกจ้างจากการควบคุม ให้ความรับผิดชอบแก่ความคิด การตัดสินใจและการกระทำของพวกเขาเอง ในสิ่งที่ซ่อนเร้นอยู่สามารถปลดปล่อยซึ่งยังคงไม่สามารถเข้าถึงได้ทั้งดดยส่วนตัวหรือองค์กร Kakabadse et al., (2004) ดำเนินงานต่อโดยเพิ่มการแบ่งอำนาจในการตัดสินใจแต่ละคนได้รับความเสี่ยง ได้รับความรู้และพัฒนาทักษะใหม่ๆ พวกเขาจะโตและรับผิดชอบ สำคัญกว่านั้นการมอบอำนายในการตัดสินใจเป็นการสร้างขอบเขตในการแข่งขันที่ได้รับผลดีแก่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่องค์กร
การมีส่วนร่วม
การมีส่วนร่วมเป็นขั้นตอนให้ลูกจ้างมีสิทธ์มีเสียงในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานของพวกเขาเอง การมีส่วนร่วมของลูกจ้างรวมไปถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับงาน การตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารงาน (อย่างเช่น ตารางเวลางาน) และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับเรื่องคุณภาพของสินค้า
ทีมงาน
มันเป็นการบ่งชี้โดย Geary (1996) ซึ่งเป็นการบริหารการจัดการระดับสูงที่เชื่อว่าทีมงานเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนาการทำงานและคุณภาพ การแก้ไขปัญหา การเพิ่มนวัตกรรมใหม่ๆ การเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานและการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี Tuckman (1965) กล่าวว่ามี 4 ขั้นตอนที่จะสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ
- ขั้นตอนแรก คือการสร้างทีม สมชิกเริ่มที่ทำความรู้จักซึ่งกันและกัน ประเมินเป้าหมายต่างๆ และกำหนดเป้าหมายและสิ่งแรกที่จะต้องทำ สิ่งนี้คือที่ที่พวกเขาจะแนะนำงานและบทบาทหน้าที่ต่างๆ ในการทำงาน
- ขั้นที่สองคือ การระดม ระหว่างขั้นตอน กิจกรรมต่างๆ เริ่มและความสามารถของทีมงานกลายเป็นชัดเจนยิ่งขึ้น ความขัดแย้งบางอย่างอาจจะปรากฎแต่อาจจะเป็นเพียงแค่โอกาส
- ขั้นที่สามคือ การตั้งกฎเกณฑ์ กฎเกณฑ์และระเบียบต่างๆ
- ขั้นที่สี่คือ การดำเนินการคือใช้ให้เกิดผลและประเมินผล
ประเภทของทีมงานต่างๆ ภายในองค์กร Sundstrom et al., (1990) อธิบายว่ามีทีมงานมี 4 ประเภทภายในองค์กรคือ ให้คำแนะนำ ลงมือปฏิบัติ วางแผนและผลิต ทีมที่ให้คำแนะนำจะคอยให้แนะนำเพื่อการบริหารการจัดการ ทีมงานประเภทนี้ต้องการการติดต่อเพียงเล็กกับสมาชิกคนอื่นๆ ขณะทีมที่ลงมือดำเนินการ ทักษะและความรู้เฉพาะทางนั้นมีส่วนสำคัญและสมาชิกภายในทีมมีการพูดคุยซึ่งกันและกันเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน ในการทำงานเป็นไปอย่างคร่าวๆ และซ้ำไปซ้ำมา เราอาจจะมีทีมฉุกเฉินในโรงพยาบาล ทีมต่อมาคือทีมวางแผนซึ่งมาจากลูกจ้างที่มีเวลาจำกัด จากหลากหลายแผนก สมาชิกทุกคนจะแบ่งปันความคิดการบริหารจัดการกันในงาน เมื่อกำหนดเป้าหมาย เป้าหมายจะส่งต่อไปยังสมาชิกทุกๆ คนภายในกลุ่ม ทีมงานประเภทนี้จะถูกเลือกเมื่อต้องการที่จะแก้ปัญหา โดยต้องการผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือผู้ร่วมงานที่ต้องการทำงาน ทีมวางแผนงานหลายร้อยคนซึ่งมีอยู่ในบริษัทก่อสร้างหลายบริษัทด้วยโครงการที่แตกต่างกัน ทีมงานฝ่ายผลิตซึ่งแต่ละคนจะรับผิดชอบในการทำงานวันต่อวัน พวกเขาจะแบ่งปันเป้าหมายในการผลิตกัน
กลยุทธ์การรักษา
ในการอภิปรายเรื่องการขาดแคลนแรงงาน การแข่งขันในทักษะที่ขาดแคลนและการเคลื่อนไหวของตลาดแรงงาน มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นในการตำแหน่งงานในการจัดจ้าง สิ่งนี้นำไปสู่สถานการณ์ที่หลายๆ บริษัทประสบกับความลำบากในการรักษา “ทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกต้อง” (Pierce et al., 2003) หนึ่งในวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการต่อสู้กับทรัพยากรที่ขาดแคลนคือการรักษาลูกจ้างที่มีความสามารถที่สุดและมีทักษะมากที่สุดเอาไว้ภายในองค์กร บางทีอาจจะสำคัญกว่าการจ้าง ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานของผู้จัดการในสายงานหรือไม่ก็ผู้จัดการฝ่ายบุคคล การแก้ปัญหาที่ดีที่สุดขึ้นอยู่กับความเข้าใจในสาเหตุของอัตราการเข้าออกของแรงงานและความเต็มใจในการเปลี่ยนความคิดและพฤติกรรม (Robbins, 1996) Armstrong and Spellman ได้แนะนำว่ากลยุทธ์ต่างๆ ในการรักษาคืออยู่ในส่วนของ ค่าตอบแทน รางวัล ความมุ่งมั่นและการสร้างทีมดังต่อไปนี้
ค่าตอบแทน การกระทำต่างๆ ที่เป็นไปได้ ทบทวนระดับค่าตอบแทนบนการสำรวจตลาด แน่ใจว่าแต่ละคนที่จ่ายนั้นเหมาะสมกับราคาตลาด การประเมินงาน และทบทวนค่าแรงกับการทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขานั้นยุติธรรมที่ได้รับ
รางวัล กลยุทธ์รางวัลสามารถช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ในการแบ่งประเภทรางวัลซึ่งอาจจะเป็นไปตามกลุ่มเป้าหมายแต่ละกลุ่มภายในองค์กร Price(2000) ได้แนะนำว่าการตัดสินใจเชิงนโยบายในการเรื่องค่าตอบแทนและรางวัลเป็นสิ่งที่สำคัญของผลิตผลของลูกจ้าง ความมุ่งมั่นและความเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลง
การดำเนินงาน ลูกจ้างสามารถเฉื่อยชาลงเมื่อพวกเขารู้สึกว่าไม่ชัดเจนกับความรับผิดชอบและมาตรฐานการทำงานของพวกเขา เพื่อที่จะขจัดการกระทำในการบริหารการจัดการ
ความมุ่งมั่น อธิบายว่าเป็นลักษณะขององค์กรและความต้องการที่ยังคงอยู่ ความมุ่งมั่นสามารถมีส่วนในการอธิบายภาระกิจขององค์กรและสนับสนุนคำวิจารณ์ของพวกเขา
การสร้างทีม การสร้างทีมสามารถทำได้โดยมีวัตถุประสงค์ในการลดปัญหาของลูกจ้างที่รู้สึกแตกต่างและไม่พอใจถ้าพวกเขาไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีม
การฝึกอบรม การพัฒนาด้านอาชีพและการทำตลาดเกินเป็นกลยุทธ์ต่างๆ ที่ใช้รักษาภายในองค์กร (Armstrong and Spellman, 1993)
กลยุทธ์รางวัล
รางวัลแสดงให้เห็นทั้งที่เป็น เงินและไม่ใช่เงินและผลตอบแทนทางจิตใจซึ่งองค์กรจะควรมีไว้ให้พนักงานในการเปลี่ยนงานที่พวกเขาทำงานอยู่ การจัดการด้านรางวัล (หรือสิ่งที่ชดเชย) คือส่วนที่สำคัญในสัมพันธภาพทางการจ้างงาน องค์กรสามารถแบ่งรางวัลเป็น 2 ประเภท คือ ภายนอกและภายใน (Pelletier and Vallerand, 1996) เป็นส่วนผสมทั้งรางวัลทั้งภายนอกและภายในที่ไว้ให้ลูกจ้างในรูปแบบของรางวัล เงินหรือปัจจัยทางเศรษฐกิฐของระบบรางวัลเป็นรูปแบบของค่าตอบแทน
ระบบรางวัลเป็นลักษณะทั้งทางการและไม่เป็นทางการแล้วแต่การทำงานของลูกจ้าง ที่แสดงออกมา ประเมินและเป็นรางวัล
ผลของรางวัลทางทัศนคติ
- ความพอใจส่งผลว่าเท่าไหร่ที่ได้รับและมากเท่าไหร่ที่คนคิดว่าควรจะได้รับ
- ความพอใจส่งผลต่อการเปรียบเทียบกับผู้อื่น
- รางวัลต่างๆ ที่ได้
- ความพึงพอใจในงานโดยรวมส่งผลต่อความพอใจของลูกจ้างทั้งรางวัลภายในและภายนอก
ผลของรางวัลทางพฤติกรรม
- รางวัลภายนอกส่งผลต่อความพอใจของลูกจ้างและลดการออกของลูกจ้าง
- รางวัลต่างๆ ส่งผลต่อรูปแบบในการมาทำงานและการขาดงาน
- ลูกจ้างทำงานหนักขึ้นหรือรางวัลที่มีผลต่อการทำงาน
- รางวัลส่งผลต่อแรงจูงใจ
- ลูกจ้างจะทำงานหนักขึ้นเมื่อการทำงานเป็นที่ยอมรับ
- ลูกจ้างจะทำงานหนักขึ้นถ้าการทำงานนั้นใกล้เคียงที่จะได้รับรางวัล
ค่าตอบแทนในการทำงานไม่ได้บรรลุความต้องการ เพียงแต่เป็นส่วนหนึ่งเพื่อเติมเต็ม ตัวอย่างเช่น การอบรมของหัวหน้างานเป็นส่วนที่สำคัญของการสร้างระบบรางวัล มันเป็นความจริงที่ว่าระบบรางวัลแบบใหม่จะเปลี่ยนบรรยากาศในระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกันและผู้บริหารจะต้องเตรียมแก้ปัญหาอื่นๆ ที่ตามมา
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)